职能部门化

①能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地组织管理的基本活动；

②符合活动专业化的分工要求；

③简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

①不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；

②可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；

③不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。

产品或服务

部门化

①各部门会专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资金，提高专业化经营的效率水平；

②这种分工方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。

①企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；

②各个部门同样有可能存在本位主义倾向；

③部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加，同时也会增加总部对“多面手”级人才的监督成本。

地域部门化

①有利于鼓励地方参与决策；

②地区管理者可以灵活决策；

③可以在当地招募职能部门人员；

④可以减少许多外派成本和不确定风险。

①由于机构重叠而使得管理费用增加；

②所需的派往区域的主管稀缺；

③总部对地方控制的难度较大。

顾客部门化

①企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈；

②企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，从而在这一领域内保持持久性竞争优势。

①可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；

②顾客需求偏好的转移可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，影响对顾客需求的满足。

流程部门化

①充分发挥人员集中的技术优势；

②对市场需求的变动反应快；

③容易取得集合优势；

④学习经验曲线效应明显。

①部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；

②权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。